Como salvar o negócio

Por Artur Lopes
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Manter um negócio funcionando e prosperando ainda é um enorme desafio. De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa (SEBRAE)[1] embora as estatísticas de mortalidade empresarial estejam melhorando, pois de 1998 a 2007, as taxas de mortalidade caíram em todos os perfis de comparação: no primeiro ano, de 35% para 27%; no segundo, de 46% para 38%; no terceiro ano de atividade, de 56% para 46%; no quarto ano, de 63% para 50% e no 5º ano de atividade, de 71% para 62% não há muito a comemorar.

Em suma, segundo as estatísticas mais atualizadas, de cada 100 empresas abertas apenas 73 delas estarão abertas no primeiro ano e, ao final do quinto ano, somente 38 continuarão em atividade. Trata-se de um índice de mortalidade elevadíssimo. Ao contrário do que se pensa por aí, levar um negócio adiante é tarefa das mais difíceis e requer muita habilidade, não só técnica, mas também uma boa dose de equilíbrio emocional e paixão pelo que se faz. Muito embora a situação esteja melhorando as estatísticas ainda são duras e os números mostram um cenário difícil para o empresário brasileiro.

Fugir de situações de crise é uma característica nossa. De uma forma ou de outra, encontramos maneiras de nos salvar frente a um desconforto. É o nosso instinto de sobrevivência que fala tão alto em alguns momentos. Com as empresas o comportamento é o mesmo. De uma forma bem simples, sabemos o que temos de fazer: reduzir despesas e aumentar receitas. Mas, então, por que tantas firmas quebram? Porque o problema não é o que deve ser feito, mas como o fazer.

As fórmulas simplistas num cenário conturbado não tem a menor chance de êxito, é necessária uma estratégia bem mais refinada que vá aumentar, de maneira sustentada, o faturamento e diminuir custos sem deprimir qualidade.

Nada é fácil, toda reestruturação demanda muito trabalho e energia. É preciso – para sair da crise – gerar lucro em quantidade suficiente para amortizar o passivo da operação. Como não há mágica nesse processo de turnaround é imperativo que o endividamento de curto, curtíssimo e médio prazos seja renegociado pois, do contrário, a operacionalidade fica comprometida e a empresa não decola.

Normalmente, a crise traz um cenário de confusão, já que, uma vez instaurada, abala as estruturas internas da empresa. Há um descuido com determinados controles, a interlocução fica prejudicada, cada departamento quer ter o protagonismo das soluções enfim o ambiente torna-se tumultuando debilitando a organização. O resultado dessa fragilidade é a dispersão de esforços e a inversão das prioridades. Dessa forma, o foco de todas as atenções para conseguir sucesso em um processo de reestruturação é a convergência adoção de medidas multidisciplinares e coordenadas com o proposito de ampliar os resultados e aliviar o caixa evitando o seu estrangulamento.

Para que o trabalho dê êxito, não basta apenas alongar a dívida. Se o negócio gera resultado negativo, o débito nunca poderá ser pago. Igualmente, não adianta recompor a margem se não houver matéria-prima para seu giro porque os credores desejam receber imediatamente o que é devido. É inócuo lançar novos produtos, se há gargalos de produção e, por fim, é um tiro no pé buscar volumes maiores de venda, se não existe uma gestão adequada de suprimentos. Ou seja, a reestruturação de uma empresa demanda ações diversificadas e concomitantes. Toda reestruturação – para ser bem sucedida – deve ser concebida como um processo multidisciplinar que abrange o conhecimento e a atuação de diversos especialistas externos ou de todos os departamentos da companhia. Além de envolver todas as áreas, é preciso que as ações sejam coordenadas, num verdadeiro trabalho de equipe, pois uma ação repercute na outra e se não houver harmonia não se alcançará resultado algum. Cada medida é como o dente de uma engrenagem que deve se imbricar no outro para que a máquina possa funcionar.

Momentos de crise exigem a revisão de procedimentos da empresa como um todo! O negócio tem de ser desenhado sobre outras bases, nas quais o foco deve ser a obtenção ou ampliação do lucro operacional e o desafogo do caixa. Ou melhor, não é necessário apenas ter lucro, é preciso que ele seja suficiente para dissolver o passivo. Para isso, planejamento é o caminho.

Pela minha experiência como consultor, afirmo que o processo de melhoria de uma empresa é uma viagem que só tem começo e nunca um fim. Isso por que é sempre possível aperfeiçoar a operação, tornando-a melhor e mais lucrativa.
Artur Lopes é advogado, foi secretário executivo do CONAR – Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária, atua como gestor financeiro há mais de 17 anos, e autor do livro Quem matar na hora da crise? – como resgatar a sua empresa e fazê-la crescer, lançado pela Editora Évora. Para mais informações, visite www.arturlopes.com.br.